![[정차조 칼럼] 출판 책 중심 테마 100선_제42 테마, 효율의 역설, 낭비를 없앴더니 필요한 여유까지 사라졌다](https://blog.kakaocdn.net/dna/cOST8a/dJMcafPKKhv/AAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAOihLauystgr7YKXTN3xL2Dbn6MPQNdPU3Mgem2KrG01/img.png?credential=yqXZFxpELC7KVnFOS48ylbz2pIh7yKj8&expires=1796050799&allow_ip=&allow_referer=&signature=Uub%2B3cfvJLQZcCE4gblEmOhsFPY%3D "[정차조 칼럼] 출판 책 중심 테마 100선_제42 테마, 효율의 역설, 낭비를 없앴더니 필요한 여유까지 사라졌다")
[강남 소비자저널=정차조 칼럼니스트]
어느 동네에 아주 똑똑한 우산 가게 사장이 있었다.
그는 어느 날 장부를 들여다보다가 중대한 사실을 발견했다.
비가 오지 않는 날에는 우산이 팔리지 않는다는 것이었다.
참으로 놀라운 발견이었다.
더욱 놀라운 사실은 팔리지 않은 우산도 창고를 차지하고, 관리비가 들며, 때로는 유행이 지나 재고로 남는다는 점이었다.
사장은 무릎을 쳤다.
“바로 이것이 문제였어! 우리 가게는 우산을 파는 것이 아니라 재고를 모시고 살았던 거야!”
그날부터 혁신이 시작되었다.
사장은 창고에 쌓인 우산을 정리하고, 판매 데이터를 분석하고, 재고관리 프로그램을 도입했다.
그리고 마침내 놀라운 경영목표를 세웠다.
재고 제로.
필요한 만큼만 주문받고, 주문받은 만큼만 공급하는 방식이었다.
재고 부담이 줄고 창고가 텅 비자 사장은 감격했다.
“드디어 우리 가게가 완벽한 효율경영을 실현했구나!”
그런데 사흘 뒤 문제가 발생했다.
하늘이 갑자기 어두워지더니 비가 쏟아지기 시작한 것이다.
사람들이 우산 가게로 몰려왔다.
“사장님, 우산 하나 주세요!”
사장이 자신 있게 대답했다.
“저희 가게는 재고가 없습니다.”
“그럼 언제 받을 수 있습니까?”
“지금 예약하시면 사흘 뒤에 받으실 수 있습니다.”
손님이 창밖을 바라보았다.
비는 장대처럼 쏟아지고 있었다.
“사장님, 비는 지금 오는데요?”
“그렇습니다. 하지만 저희 가게는 재고 없는 혁신경영을 하고 있습니다.”
그때 비를 쫄딱 맞은 초등학생이 들어왔다.
“아저씨, 우산 가게에 우산이 없어요?”
“우리는 주문받은 우산만 판매한단다.”
아이가 눈을 동그랗게 뜨고 물었다.
“그럼 우산은 비 안 오는 날 사야 해요?”
사장이 잠시 말을 잃었다.
아이는 다시 물었다.
“아저씨, 비가 오는 날에는 우산 가게가 쉬는 거예요?”
참으로 위대한 경영혁신이었다.
재고는 완벽하게 사라졌다.
그런데 재고와 함께 손님도 사라질 위기에 놓였다.
비를 피해 들어온 손님들이 발길을 돌리자 사장은 텅 빈 창고를 바라보았다.
그리고 중얼거렸다.
“재고가 없으니 손실도 없을 줄 알았는데, 장사할 기회까지 없애 버렸구먼.”
여기서 효율의 역설이 시작된다.
낭비를 없애는 일은 중요하다.
그러나 낭비를 없앤다는 이유로 반드시 필요한 여유까지 없애면 어떤 일이 벌어질까?
효율이란 무엇인가.
적은 자원으로 더 큰 성과를 얻는 것이라고 말할 수 있다.
좋은 생각이다.
불필요한 비용을 줄이고, 시간과 자원을 아끼며, 같은 노력으로 더 나은 결과를 만드는 일은 분명 가치 있다.
그런데 여기에는 한 가지 함정이 있다.
무엇을 성과로 볼 것인가에 따라 효율의 의미가 달라진다는 사실이다.
우산 가게 사장은 재고비용을 줄이는 데 성공했다.
그러나 비가 오는 날 우산을 제공해야 하는 가게의 중요한 역할은 수행하지 못했다.
비용만 보면 성공이었다.
고객의 필요를 해결하는 능력까지 보면 성공이라고 하기 어려웠다.
그런데 우리는 일상에서 이와 비슷한 판단을 자주 한다.
회의 시간을 줄였다고 일을 잘하게 되었다고 생각한다.
직원 수를 줄였다고 조직이 효율적으로 변했다고 판단한다.
재고를 없앴다고 운영이 최적화되었다고 자랑한다.
물론 실제로 효율이 개선된 경우도 많다.
그러나 줄어든 비용만 확인하고 그 과정에서 사라진 대응 능력은 살펴보지 않는다면 중요한 부분을 놓칠 수 있다.
어느 식당에서 모든 좌석과 직원의 업무시간을 빈틈없이 채우도록 계획했다고 생각해 보자.
평소에는 아주 효율적으로 운영될 수 있다.
그런데 손님 한 명의 주문이 잘못되거나 주방에 예상하지 못한 문제가 발생하면 어떻게 될까?
누군가는 그 문제를 해결해야 한다.
하지만 모든 사람이 이미 다른 일을 맡고 있다면 작은 문제 하나가 전체 서비스를 지연시킬 수 있다.
평상시의 효율과 예상하지 못한 상황에 대응하는 능력은 같은 것이 아니다.
이를 구별하지 못하면 평소에는 완벽하게 보이던 시스템이 작은 변화 앞에서 쉽게 흔들릴 수 있다.
사람에게도 비슷한 일이 일어난다.
하루 일정을 빈틈없이 채우고, 잠깐의 휴식도 아까워하며, 매 순간 생산적인 활동을 해야 한다고 생각하는 사람이 있다.
그는 자신의 시간을 완벽하게 관리한다고 믿는다.
그런데 어느 날 예상하지 못한 일이 발생했다.
가족의 부탁을 들어주어야 할 수도 있고, 갑자기 해결할 문제가 생길 수도 있다.
그에게는 시간이 없다.
이미 모든 시간이 다른 일을 위해 배정되어 있기 때문이다.
참으로 이상한 시간관리다.
하루를 완벽하게 사용했는데 정작 중요한 일을 위해 사용할 시간이 없다.
그렇다면 비어 있는 시간은 모두 낭비일까?
반드시 그렇지는 않다.
휴식은 회복을 위한 시간이 될 수 있고, 여유는 예상하지 못한 상황에 대응할 수 있는 능력이 될 수 있다.
우리가 제거해야 할 것은 무조건적인 빈틈이 아니라 불필요한 낭비다.
목적을 가진 여유와 목적 없는 낭비는 구별해야 한다.
여기에서 경제학과 경영의 중요한 문제가 등장한다.
기업은 대체로 비용을 줄이려 한다.
그러나 비용을 지나치게 줄이면 새로운 위험이 생길 수 있다.
재고를 너무 많이 쌓으면 보관비와 폐기 위험이 증가한다.
반대로 필요한 재고까지 없애면 상품을 제때 공급하지 못할 수 있다.
인력을 지나치게 많이 운영하면 비용 부담이 커진다.
그러나 필요한 대응 인력까지 없애면 품질관리나 고객서비스에 문제가 발생할 수 있다.
따라서 효율적인 경영은 무조건 많이 줄이는 경영이 아니다.
어떤 자원을 줄여야 하고, 어떤 자원은 유지해야 하는지 판단하는 경영이다.
여기에 한 가지 중요한 통찰이 있다.
효율은 비용을 얼마나 제거했는가로만 판단할 수 없다.
그 비용을 줄인 결과에도 불구하고 필요한 기능을 얼마나 안정적으로 수행할 수 있는지 함께 살펴야 한다.
우산 가게가 모든 상품을 창고에 쌓아 둘 필요는 없다.
그렇다고 모든 우산을 주문 후에만 공급해야 하는 것도 아니다.
즉시 필요한 상품과 기다릴 수 있는 상품을 구별하고, 실제 수요와 공급기간, 보관비용과 품질 위험 등을 고려해 운영 방식을 설계할 수 있다.
이것은 재고를 무조건 늘리자는 이야기가 아니다.
고객에게 필요한 순간에 가치를 제공할 수 있도록 준비하자는 이야기다.
빈틈을 없애는 기술보다 중요한 것은 어떤 빈틈을 남겨 두어야 하는지 판단하는 지혜다.
이제 KN541이 지향하는 소비생산 구조를 생각해 보자.
우리는 생산자가 먼저 상품을 만들고 소비자를 찾아다니는 구조에서 벗어나, 소비자의 실제 수요가 생산을 호출하는 시장을 만들고자 한다.
이것은 생산과 소비의 관계를 다시 설계하려는 시도다.
기존의 생산소비 구조에서는 실제 수요를 충분히 확인하지 않은 상태에서 상품이 먼저 생산되는 경우가 있다.
예상보다 많이 만들면 재고가 남는다.
재고가 오래 쌓이면 보관비가 발생하고, 상품의 특성에 따라 유통기한이나 품질 문제가 생길 수도 있다.
결국 할인 판매를 하거나 폐기해야 하는 경우도 있다.
그 비용은 기업과 소비자, 나아가 사회와 환경에도 부담이 될 수 있다.
KN541이 사전예약구매를 중요한 구조로 제시하는 이유도 여기에 있다.
생산 이전에 실제 구매 의사를 확인하여 생산 판단의 불확실성을 줄이려는 것이다.
그런데 바로 여기에서 우산 가게 사장의 이야기를 다시 생각해야 한다.
사전예약구매가 중요하다고 해서 모든 상품을 사전예약으로만 판매해야 하는 것은 아니다.
필요할 때 즉시 사용해야 하는 상품도 있고, 일정 기간 기다려서 받을 수 있는 상품도 있다.
상품의 성격과 소비자의 필요에 따라 적절한 공급 방식은 달라질 수 있다.
우산 가게 사장이 놓친 것도 바로 그 차이였다.
고객의 필요를 확인한다는 것과 고객에게 필요한 시점을 이해한다는 것은 별개의 문제다.
비가 오는 날 당장 필요한 우산과 한 달 뒤 사용할 여행용 가방은 같은 방식으로 공급할 필요가 없다.
사전예약구매가 실제 수요를 확인하는 유용한 수단이 될 수는 있지만, 고객이 언제 상품을 받아야 하는지에 관한 문제까지 자동으로 해결해 주지는 않는다.
이 차이를 이해해야 소비생산 구조가 현실적인 경제모델로 발전할 수 있다.
KN541의 사전예약구매 역시 월이용자 이상이 참여하는 제도라는 자격조건뿐 아니라 상품별 예약조건, 생산 가능성, 품질관리, 공급일정과 책임을 명확하게 설계해야 한다.
상품의 필요를 확인했다고 생산이 완성되는 것은 아니다.
예약 수량이 모였다고 품질과 안전성이 검증된 것도 아니다.
생산이 시작되었다고 약속한 날짜에 반드시 공급할 수 있다는 보장도 없다.
따라서 실제 생산에는 품질 검사와 불량 대응, 생산 일정의 변동, 배송과 교환 등 필요한 조건을 함께 고려해야 한다.
이러한 준비는 단순히 남겨 놓은 낭비가 아니다.
소비자와의 약속을 지키기 위한 책임 있는 운영의 일부다.
여기서 새로운 질문이 등장한다.
우리가 줄여야 할 것은 재고인가?
아니면 불필요한 재고인가?
둘은 전혀 다르다.
소비자의 필요를 충족하기 위한 합리적인 준비와 실제로 필요하지 않은 상품을 무작정 쌓아 두는 일은 같지 않다.
생산비용을 절감하는 것과 소비자가 기다려야 하는 시간과 위험을 일방적으로 떠넘기는 일도 구별해야 한다.
기업의 창고는 비었는데 소비자의 불편이 늘었다면 시장 전체의 효율이 개선되었다고 단정하기 어렵다.
비용이 사라진 것이 아니라 다른 사람에게 옮겨졌을 수도 있기 때문이다.
이것이 소비생산 경제에서 반드시 살펴야 할 문제다.
생산자의 비용을 줄이는 것만으로는 부족하다.
소비자의 시간과 선택, 품질과 신뢰까지 함께 생각해야 한다.
여기에서 KN541이 지향하는 관계경제와 신뢰경제의 역할도 분명해진다.
소비자는 단순히 예약 버튼을 누르는 사람이 아니다.
자신이 무엇을 필요로 하는지, 언제 필요한지, 어느 정도의 품질과 가격을 원하는지 판단하는 사람이다.
생산자는 그 필요를 충족할 수 있는지 검토하고, 가능한 조건과 불가능한 조건을 정확하게 설명해야 한다.
그 과정에서 서로의 약속이 지켜질 때 신뢰가 축적될 수 있다.
사전예약구매는 상품을 미리 판매하는 기술에 머물러서는 안 된다.
소비자의 실제 필요와 생산자의 능력을 생산 이전에 연결하는 방식이어야 한다.
이것은 효율을 바라보는 관점을 근본적으로 바꾼다.
기존의 사고가 생산한 상품을 어떻게 빨리 팔 것인가에 집중했다면, 소비생산은 어떤 상품을 얼마나 생산해야 실제 필요를 더 잘 충족할 수 있는지 먼저 묻는다.
다만 그 물음에는 생산량뿐 아니라 공급 시점과 책임까지 포함되어야 한다.
그래야 낭비를 줄이면서도 필요한 여유를 유지할 수 있다.
여기서 지구사랑의 철학은 더욱 현실적인 의미를 갖는다.
우리는 종종 물건을 많이 만들수록 경제가 발전한다고 생각한다.
하지만 팔리지 않아 쌓여 있는 상품도 생산할 때 원료와 에너지를 사용한다.
포장과 운송, 보관에도 자원이 들어간다.
필요하지 않은 생산이 반복된다면 그 부담은 결국 환경에도 영향을 줄 수 있다.
그렇다고 재고를 무조건 없애는 것이 언제나 친환경적인 것은 아니다.
상품을 너무 적게 준비해 잦은 긴급 배송이 필요해지거나, 작은 수량을 여러 차례 비효율적으로 생산해야 한다면 오히려 다른 자원 부담이 발생할 수도 있다.
따라서 실제 환경적 효과는 생산과 운송, 보관, 사용과 폐기에 이르는 전체 과정을 살펴 판단해야 한다.
지구사랑은 단순히 창고를 비우는 운동이 아니다.
필요하지 않은 생산을 줄이고, 필요한 상품을 적절한 방식으로 공급하며, 자원의 낭비를 최소화하려는 노력이다.
여기에는 소비자의 역할도 중요하다.
정말 필요한 상품인가.
얼마나 필요한가.
언제 필요한가.
오래 사용할 수 있는가.
고쳐 쓰거나 다른 방식으로 해결할 수는 없는가.
이러한 질문이 생산 이전에 제기될 수 있다면 소비자는 단순히 완성된 상품을 선택하는 사람에서 생산의 방향을 결정하는 중요한 참여자로 성장할 수 있다.
그것이 KN541이 말하는 소비주권의 실질적인 의미이기도 하다.
시장이 소비자에게 무엇을 더 사게 할 것인지 고민하는 데서 벗어나, 소비자가 정말 필요로 하는 것을 어떻게 더 합리적으로 제공할 것인지 고민하는 시장으로 나아가는 것이다.
여기서 효율의 철학도 새롭게 보인다.
기업의 자원을 조금이라도 덜 사용하는 것이 언제나 최고의 효율은 아니다.
소비자의 필요를 충족하면서 사회 전체의 자원을 얼마나 합리적으로 사용하는가가 더 중요한 기준이 될 수 있다.
생산자의 비용만 줄이는 효율을 넘어, 소비자와 생산자, 환경까지 함께 고려하는 효율로 사고를 확장해야 한다.
그것이 새로운 경제가 지향해야 할 방향이다.
이제 처음의 우산 가게로 돌아가 보자.
사장은 사흘 동안 고민했다.
재고를 없애자니 비 오는 날 손님을 놓쳤고, 재고를 다시 쌓자니 예전의 비용이 떠올랐다.
그때 비 오는 날 찾아왔던 초등학생이 다시 가게 앞을 지나갔다.
사장이 아이를 불렀다.
“얘야, 잠깐만 물어보자. 너는 언제 우산이 필요하니?”
아이는 이상하다는 듯 쳐다보았다.
“비 올 때요.”
“그건 나도 안다. 그런데 비가 오기 전에 미리 사 놓을 수도 있잖니?”
아이가 대답했다.
“그럴 수도 있죠. 그런데 우산을 잃어버리기도 하고, 갑자기 비가 오기도 하잖아요.”
사장이 고개를 끄덕였다.
아이는 다시 물었다.
“아저씨, 우산을 하나도 안 가지고 있으면 우산 가게는 왜 열어 놓는 거예요?”
사장은 웃음을 터뜨렸다.
참으로 간단한 질문이었다.
그러나 그 질문 앞에서 그는 자신의 경영계획서를 다시 생각하지 않을 수 없었다.
사장은 운영 방식을 바꾸었다.
계절별 수요와 과거 판매기록을 살펴 즉시 필요한 기본 상품은 적정 수량을 준비하기로 했다.
특별한 디자인이나 대량 주문처럼 기다릴 수 있는 상품은 사전예약으로 수요를 확인해 공급하기로 했다.
보관과 공급에 따른 비용도 다시 계산했다.
무엇보다 고객에게 언제 받을 수 있는지 정확하게 안내하기로 했다.
재고를 무조건 늘린 것은 아니었다.
그렇다고 재고를 무조건 없애지도 않았다.
상품의 필요와 공급 시점을 기준으로 운영 방식을 구분한 것이다.
며칠 뒤 또다시 비가 내렸다.
손님들이 가게로 들어왔다.
“사장님, 우산 하나 있습니까?”
사장은 환하게 웃었다.
“있습니다. 지금 필요한 우산은 준비해 두었습니다.”
손님이 말했다.
“지난번에는 사흘 뒤에 오라고 하셨잖아요?”
사장이 대답했다.
“그때는 제가 비가 오는 날에도 재고를 없애는 것이 최고의 경영인 줄 알았습니다.”
“지금은 생각이 달라지셨습니까?”
“네. 우산을 아끼려고 가게를 차린 게 아니라 손님이 비를 피하도록 돕기 위해 가게를 차렸다는 걸 다시 생각했습니다.”
손님이 웃었다.
“이제야 우산 가게다운 우산 가게가 되었군요.”
사장도 함께 웃었다.
그날 사장은 새로운 사실을 깨달았다.
자신이 없애야 했던 것은 모든 재고가 아니었다.
고객의 필요와 관계없이 쌓아 두던 불필요한 재고였다.
그리고 자신이 지켜야 했던 것은 빈 창고가 아니었다.
고객에게 필요한 순간에 약속을 이행할 수 있는 능력이었다.
이것이 효율의 역설이다.
우리는 더 효율적으로 일하기 위해 빈틈을 없애려 한다.
그러나 모든 빈틈을 제거하면 예상하지 못한 변화에 대응할 여유까지 사라질 수 있다.
비어 있는 창고가 언제나 좋은 경영의 증거는 아니다.
남아 있는 시간이 언제나 낭비인 것도 아니다.
적절하게 준비된 여유는 변화에 대응할 수 있는 능력이 될 수 있다.
물론 여유라는 이름으로 불필요한 비용을 정당화해서도 안 된다.
중요한 것은 얼마나 많이 남겼는가가 아니다.
왜 남겨야 하는지 설명할 수 있고, 실제 필요에 맞게 관리할 수 있는가다.
우리는 오랫동안 더 많이 생산하고, 더 많이 판매하며, 더 빠르게 움직이는 방법을 찾아왔다.
이제는 다른 질문도 해야 한다.
무엇을 생산하지 않아도 되는가.
어떤 비용을 줄여야 하는가.
어떤 준비는 반드시 유지해야 하는가.
그리고 누구의 시간을 아끼기 위해 누구에게 새로운 부담을 주고 있는 것은 아닌가.
이 질문을 시작하면 효율은 단순한 비용절감의 기술에서 사람과 시장을 이해하는 지혜로 확장된다.
KN541이 지향하는 소비생산 구조도 그 지혜 위에서 발전해야 한다.
실제 수요를 확인해 불필요한 생산을 줄이되, 소비자가 필요로 하는 상품의 품질과 공급 책임까지 함께 고려하는 시장.
생산자의 비용만 계산하지 않고 소비자의 시간과 선택, 환경적 부담까지 함께 바라보는 시장.
무조건 많이 만드는 것도 아니고 무조건 적게 만드는 것도 아닌, 필요한 것을 적절하게 생산하는 시장.
그것이 시장 구조를 바꾸어 지구사랑을 실천한다는 철학의 현실적인 출발점이다.
우산 가게 사장은 마침내 깨달았다.
비가 오지 않는 날 우산이 남아 있다고 해서 반드시 실패한 것은 아니었다.
비가 오는 날에도 우산을 제공하지 못한다면 그때는 가게의 존재 이유부터 다시 물어야 했다.
참으로 우스운 일이다.
경영의 모든 숫자를 최적화했는데 정작 손님에게 우산 하나 건네주지 못했다니.
우리가 만들어야 할 경제는 그런 모습이어서는 안 된다.
비용을 줄이기 위해 사람이 존재하는 것이 아니다.
사람의 필요를 더 잘 충족하기 위해 비용을 합리적으로 관리하는 것이다.
낭비를 줄이는 것은 지혜다.
그러나 필요한 여유까지 없애는 것은 지혜가 아니다.
진정한 효율은 모든 것을 남김없이 사용하는 데 있지 않다.
꼭 필요한 순간에 꼭 필요한 가치를 제공할 수 있도록 자원을 준비하고 사용하는 데 있다.
비가 오는 날 우산을 건넬 수 있는 시장.
그 단순한 약속을 지킬 수 있을 때, 효율은 비로소 사람을 위한 경제의 언어가 된다.
![[부고] 취권 창시자 황정리씨 별세](https://blog.kakaocdn.net/dna/bJ0C49/dJMcaam1S3c/AAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAPN5X8L5ggdhZoRhPjzj-fwaMRzqY2mbsL1glGMwwgcu/img.jpg?credential=yqXZFxpELC7KVnFOS48ylbz2pIh7yKj8&expires=1796050799&allow_ip=&allow_referer=&signature=p7piRZlu1pXHAd6JTAf%2FYRdHhiM%3D "[부고] 취권 창시자 황정리씨 별세")
![[정차조 칼럼] 출판 책 중심 테마 100선_제41 테마, 연결의 역설, 천 명이 모였는데 손 내민 사람은 한 명이었다](https://blog.kakaocdn.net/dna/kVWNB/dJMcailg6zQ/AAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAFH3w-smkOoZcCIbBifU26R7S9w9ns7_l37vX61iNUZW/img.png?credential=yqXZFxpELC7KVnFOS48ylbz2pIh7yKj8&expires=1796050799&allow_ip=&allow_referer=&signature=fIOLuo12Fht3ZoAJ5Uo%2FY%2Blse6A%3D "[정차조 칼럼] 출판 책 중심 테마 100선_제41 테마, 연결의 역설, 천 명이 모였는데 손 내민 사람은 한 명이었다")
